在去年的2月份，单仁行提到了有两家著名的企业相继出现了经营危机。
一家曾经是“中国500强民企第二名”的海航集团，现在已经被政府接手。
另一家就是今天单仁行的主角，“中国最牛校企”北大方正集团。
在去年的2月18日，北大方正被北京银行申请重整，但一直没什么消息。
直到今年6月，方正的破产重组基本上尘埃落定，接手的是中国平安。
这么一家出身显赫，背靠北大，院士领头的中国最牛校企，究竟做错了什么？
它能给我们的企业经营带来哪些警示呢？
也许，我们今天一说到方正这个名字。
在不少人的脑海里，第一个想到的事就是“侵权”。
毕竟在中国，大大小小的公司都被方正字体亲切的“问候”过。
暴雪公司曾经因为使用了方正字体，一度被要求索赔4个亿。
不能使用方正系的字体商用，包括微软雅黑也是方正的，这被迫成为了大家的常识。
但在稍微年级大一点的人心里，方正才不是一家做字体的公司。
它的亲爸爸是北京大学，它的创始人是汉字激光照排之父，两院院士王选。
（来源于网络）
但令人大跌眼镜的是，在如此闪耀的背景之下。
方正内部的管理却在重整审计中，暴露出了巨大的问题。
根据破产重整清产核资审计报告，在审计基准日2020年1月31日，方正集团五家重整主体的净资产总额622亿，债务总额高达1469亿元，高出了资产2倍好多。
其中，无法说清楚来源的往来款项，和莫名其妙的应收账款减值，就有589亿。
到了2020年12月15日，5家公司的申报债权又攀升到了2345.8亿。
即便按重整后50%的清偿计算，债权人也要损失700亿以上。
确实让人触目惊心。
要知道，它曾经是民族企业的骄傲，一家仅次于联想的科技企业。
在上世纪70年代，计算机技术迅速发展。
但跟我们今天看到的不一样，计算机语言都是建立在英文的基础之上。
（来源于网络）
不解决这个问题，中国很可能赶不上信息化这趟快车。
毕业于北大数学力学系，专修计算机数学专业的王选，一头扎进实验室，最后研制出世界领先，还未商业化的第四代激光照排系统。
1980年9月15日，王选的课题组用激光照排系统成功地排出了一本《伍豪之剑》的样书。
这是中国在告别铅字的历程中排出的第一本书。
过去中国一直是用排铅字方法去做印刷的。
随后，王选主持研制的中国第一台计算机激光汉字照排系统，通过了国家级鉴定，被认为是当时国际领先的水平。
而王选也并不是个只会闷头研究的科学家，他被誉为是“有市场眼光的科学家”。
王选知道科技进步的载体是企业，推广应用离不开市场。
在1986年，他与母校北京大学合作，正式创立北大方正，将自己研制的技术商业化。
在改革开放的大背景之下，北大和教育部都对方正特别的重视。
短短的三年时间，方正的订单突破一亿美元。
这个时候的华为，还只是一家卖交换机的小代理公司而已。
到了1995年，方正集团迎来了两件大事。
一个是方正集团在香港主板上市了，另一个是方正正式进军电脑行业。
（来源于百度图片）
虽然方正进入电脑行业比联想晚了两年。
但与联想走“贸工技”的道路不一样，方正有着充足的技术团队，又有北大的科研和人才支持，实力并不弱。
在四年时间内，方正电脑跻身亚太十强，旗下有三家上市公司。
很多国人用的第一台电脑就是方正电脑。
按理说，此时的方正应该一鼓作气，直接拿下国内电脑老大的宝座。
但方正不仅没有，而且越走越歪，以至于后来的发展可以说是教科书级的失败。
一家公司最怕什么？
有人会说战略错误，或者是战术失败，也有人会说缺乏创新，执行出了问题。
但内部不团结，甚至无休止的内部斗争，绝对是最致命的原因。
就在方正电脑跻身亚太十强的1999年。
（香港）方正的第二大股东，要求香港方正董事局主席王选从方正辞职。
但方正集团内部的技术人员要求王选留下，同时要求香港方正的董事长张玉峰辞职。
于是公司内部就分成了两派，“支持技术核心的挺王派”和“支持经营核心的挺张派”。
对此呢，王选教授曾经有一句话表述：
“方正是有市场眼光的科学家，与有科学头脑的企业家的完美结合，张玉峰是有科学头脑的企业家的代表。”
这句话现在看上去颇有深意。
最终北大看不下去了，要求王选和张玉峰同时退出集团董事会。
身心俱疲的王选在2002年彻底从方正辞职，没有留下任何话，但也从未在公开场合说过方正任何的不好。
2006年，王选病逝。
他有一点，让我记忆深刻。
在王选当选院士的时候，已经是62岁了。
他说：“当年我搞出了北大方正排版系统的时候，我还年轻，水平是世界领先的，但是没人给我这个荣誉。
现在我已经老了，水平退步了，甚至还不如我的学生，反而当选了院士，这让我非常惭愧。”
中国的传统思想里，有一句“功成身退”。
但“功成”很难，“功成”之后“身退”更是难上加难。
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“功成身不退”里的价值导向和人性博弈。
或许可以用来解释方正走向破产重组的原因，甚至可以解释今天很多现象。
在王选和张玉峰两人退出后，接任方正集团董事长的是北大副校长闵维方。
而他的助理，是未来的方正集团董事长，魏新。
对，你没听错。
两年后的2001年，魏新就成了方正新的舵手。
他负责对方正进行整改，表示要在三年之内超越联想。
新的掌门人来了，但方正内部却有一个人不买魏新的账。
这个人叫祝剑秋，方正集团的副董事长。
祝剑秋的能力十分突出，他与张玉峰一起把方正电脑做到了全国第二，属于实力派，主要是营销方面和市场方面。
祝剑秋处处与魏新作对，让魏新特别恼火，但又无可奈何。
直到一次出差，魏新碰到了方正的一位董事,“凯地系”的李友。
双方一拍即合，几番操作之后，就让祝剑秋出局了。
但无利不起早，李友并不是平白无故的帮助魏新。
祝剑秋走后，李友顺利成为了方正集团的首席执行官，并且把自己的多个亲戚提升为公司高管，同时借助于内幕交易，以4480万元的价格，拿下方正30%的股权。
后来，李友涉嫌侵吞国有资产遭人举报，最终在2016年锒铛入狱，并罚款7.5亿。
（来源于微博）
经过十几年的内部斗争，方正已经元气大伤，不仅没有超过联想，还被联想远远地甩在后边。
彼得德鲁克有一句很出名的话：
“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短”。
听过的人有很多，做到的人却是寥寥无几。
我们回顾商业史，不难发现一点。
很多企业都是起于合作，在最开始兄弟齐心，合力断金。
但是有了一点成功之后，在“钱”和“权”的诱惑下，祸起萧墙，败于内部斗争。
在公司的经营治理当中，很多时候，内部矛盾主要原因在于界线感的缺失。
只谈服从，不谈合作；只谈个人，不谈集体，将个人的意志凌驾于集体之上。
既让专业的人无法做专业的事，也让团队丧失凝聚力，走上了下坡路。
而且，方正的问题更为严重。
魏新不仅挤走了做市场的祝剑秋，还盲目带领方正走向了所谓“多元化”。
原本就重感冒的方正集团，又染上了风寒，这下就直接到了ICU了。
魏新指导方正走多元化的原因，竟然是因为卖电脑赚的钱太少，速度太慢。
所以，魏新想让方正从一个科技公司转型成为金融公司。
在他的操持下，方正先后收购浙江证券、苏州钢铁集团、西南合成制药多家公司，涉足领域从金融证券到钢铁产业，再到制药和房地产。
而方正自己的电脑业务，随着市场的挤压和移动互联网的发展，变得江河日下。
真正的核心竞争力，技术和研发能力，已经荡然无存。
到了2010年，方正掉到了国内PC第四的位置，索性将电脑业务这个拖油瓶，以7000万美元的价格卖给了宏碁，美其名曰：我们效仿IBM转型做服务。
结果，方正不仅没能成为中国的IBM，还欠了一大屁股债。
一个本应该有着大好前途的民族企业，拥有着仅次于“两弹一星”的二十世纪中国重大工程技术成就，承载着王选院士“高科技产业要顶天立地”信念的方正集团。
在走上私有化的道路中，经历了内部斗争、争权、利益输送，最终在多元化战略下，一蹶不振。
其实，我要把上面的“多元化”打一个引号，各位，什么是多元化？
如果仅仅把多元化理解为做更多的业务，赚更多的钱。
在这种思想的引导下，企业一定会走向失败，而且很快。
真正的多元化是不放弃自己的核心竞争力，依托自己的核心业务向外扩展出其他的关联产业。
从技术的突破和产品的延伸应用上，找到新的应用领域。
并且，各个业务之间可以相互协调，相互合作，既可以拿来当作企业的一个价值点，又可以从整体上看作企业综合实力的网。
就像华为依托它的通讯业务进军手机产业，再依托它的手机产业进军半导体，进军电脑行业。
虽然手机、基站、芯片这些看起来有所差别，但都属于ICT的范畴，很多东西是相通的。
但是，如果有一天，华为说自己要进军房地产行业，打算卖零食，打算开超市了。
这就不是多元化战略了，这是胡作了。
因为做手机和做房地产，开超市的逻辑根本不一样。
这也是为什么阿里总会在社交领域失败，腾讯总是在电商领域摔倒一样。
业务的逻辑不同，企业的基因不同，跨行就难于登天。
海航创始人陈峰也给海航集团的多元化败局，总结了一句话：
“认为自己什么都能干，什么都可以干的时候，祸就埋下来了。”
多元化应该是一张大网，这个张网上每一个结点都是相互关联的，分则各自为战，和起来就是一个整体。
而不是一把沙子，哪里赚钱，就往哪里撒。
眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
我们今天回过头来看方正集团的兴衰。
什么是不能丢的核心竞争力？如何管理团队意志，做好利益分配？多元化战略又该真正如何走？
这三个问题对于很多企业来说，仍然要去深度的思考和警示。
历史总是在不断重演。
方正集团的故事，也许就正在发生在我们企业的某个角落。
希望未来能有一家企业真正承担起“方正”这个名字的寓意。
“方正”来源于《汉书·晁错传》，里面是这样说的：
“察身而不敢诬，奉法令不容私，尽心力不敢矜，遭患难不避死，见贤不居其上，受禄不过其量，不以无能居尊显之位。
自行若此，可谓方正之士矣！”
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