《重塑价值 中国企业转型路径》
本书作者陈雪频，是智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官，专业经验横跨咨询、投资和传媒等多个领域。
内容简介：
中国经济升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，“不转型等死，转型是找死”。
作者认为企业在技术创新和市场环境变化的背景下，可通过四大模式——商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像Facebook这样的企业，都会涉及这个问题。
作者用理论系统论述，再加上国内外知名企业转型成功的案例，深入剖析中国企业面临的大环境和现状，以及众多企业陷入的误区。为企业梳理发展过程中可能遇到的方方面面的问题，并提供解决问题的具体方法论！
第一章：什么是转型？
③转型是在变化中创新
在未来，拼的不是资金和资源，而是你拥抱变化的能力。
创新是一种全新的方式，贯穿商业模式的各方面。具体来说，是更有效、成本更低、速度更快，以更好地解决问题。我们以前常常局限于技术、产品创新。当然，这很重要，但要有好的技术、产品创新，还需要其他方面的创新。比如，组织结构、流程创新，以及营销方式、渠道、资本创新等等，都会有所涵盖。
如何去整合各部分的创新？如何找到突破点？每个企业的突破点不一 样，和你所处环境，以及现有资源、能力的优势决定的。有的企业擅长做营销，可以从营销点去创新，用新的渠道去影响客户。有的企业擅长产品设计、研发，它可以从这个点去创新。还有企业，擅长在运营管理方面降低成本，通过资本运营的方式获利，这也是创新。每个企业，并不是一开始就每个环节都要创新，创新是一个渐进的过程，很难做到同时发力。
以前企业家忙于开疆拓土，现在他们要注入新的基因，面对转型的常态。一般来说，一个人过了50岁，思维方式会比较固化，尤其对于一个成功的企业家来说，他会形成一套自己固有的思维范式。对于中小企业来说，达到某个程度之后，如果惯性地用老办法继续运行，这是很危险的。
现在的企业应该具备几个特点，第一，它是符合整个中国经济发展需求的。如今中国出现了很多新产业，同时也有很多既有产业消失。那么，如果它是新兴的行业，就比传统的行业幸存几率更大。比如，我们做移动互联网，就比做以前那些过时的全机械化操作更符合趋势。
第二，能够符合整个消费升级需求的变化。如果产品本身与消费升级紧密联系，它就有更大的前景。也就是说，产品本身是处于升级期的，能够通过不断的创新变化带给消费者不一样的消费体验，享受到越来越好的产品服务。
比如，近年来非常流行的消费型无人机，通过小巧无人的机，每个人都有可能实现飞行梦。不管是数量还是质量，消费者对无人机产品的需求是在不断上升的，这就要求企业要不断创新以满足消费者需求。在质量提升的同时，消费需求也在增加。
第三，从内部来看，企业要有不断创新能力，以及内容生产能力，才能够幸存下来。自身能力不断升级创新，达到符合外部的市场需求，这是企业能够幸存的方向型问题。
大多数老企业，是集中在人类基本生存需求上的，比如衣食住行。不管技术怎么发达，经济起起伏伏，衣食住行不可缺少。房地产、餐馆、汽车等行业，一定是会存在的，因为市场一直需要。老企业的优势就在于，市场很成熟，不需要去培育客户。
相对而言，新企业承担了很大部分培育客户的成本。它们所处的市场原本是不存在的，开辟新市场有很大的风险。新行业里的创新企业，面临一个问题：这个市场是否真的存在？比如，直播市场是否存在？知识付费市场到底有多大？现在都是一个未知数。
老企业的市场开拓风险低，比新企业更稳健，并不代表老企业拥有绝对的优势。如果老企业缺乏对市场变化的敏感，不具备忧患、危机、创新意识，很可能被新企业干掉。数百年来，为什么企业一直在淘汰中？是因为很少有企业能够长期具备创新意识，这也是一个企业的宿命。
创新能够为企业创造生存机会。 美国GE公司，创立于1892年，至今已有100多年历史，以多元化发展著称。这家企业最开始是做灯泡的，它的创始人之一是伟大的发明家托马斯·爱迪生。在后来的发展中，GE坚持创新、发明和再创造，致力于将创意转化为领先的产品和服务。从灯泡到照明设备系统，再到发动机、航空、 医疗器械、能源、金融……GE成为外界口中“无所不能”的公司。
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GE能够在100多年的时间里一直处于领先，是因为它做到了不断把握新趋势的机会，不断地自我创新。也可以说，GE一直在寻找转型的机会，并且做好了随时转型的准备。在不断的转型训练中，它的转型成功率自然比别人更高。
以前常说，一个企业要专注，要聚焦，对于一个相对稳定的竞争态势来说，专注和稳定是优势、是好事。但是，当环境变化后，留恋过往，过于聚焦关注，很可能引来灭顶之灾。
在转型中，你很可能聚焦的是一个不再被人需要的旧产品或旧市场。可能你做得很好，但是市场没了。如果GE一百年专注做灯泡，它或许会成为 “灯泡大王”或者“照明大王”，但不会有如今的“商业大帝国”。
放弃老本行去新的行业，这和企业的能力有关。一个企业要专注于一个行业，但不是死守一个行业。跨行竞争的前提在于，企业有没有能力在新行业里占据领先。如果有这个能力，就可以跨行业竞争。正因为大多数企业没有这个能力，所以才必须专注、聚焦。
过去二三十年间，有一些企业做专业化非常成功，比如万科，就做房地产。也有各个领域出击的企业，也很成功，比如万达，在商场、影视、金融等领域不断转型。其中没有绝对的对错。是专注还是创新，其关键在于，投身一个新领域是基于你的优势沉淀，而不是凭空想象。
即便是互联网企业，也正在创新中不断融合。比如，阿里巴巴，它是典型的互联网企业吗？看起来是，但它已经涉足很多不同领域了，比如文化影视。它利用互联网优势，布局到各个行业。很难说阿里巴巴是一家专注的互联网公司，它更像是一个利用互联网改造其他行业的企业帝国。
在实际创新过程中，企业从上而下的转型创新是很困难的。主要原因在于，老机制追求效率优先，思考的是把风险控制到最低，这样的机制是天然遏制高风险创新的。
比如诺基亚，在数字电话时代，它做到了极致，而且坚持专注。但在智能手机时代，它没有及时发现变化和机会，转型太慢，便迅速没落了。诺基亚是一家芬兰公司，成立于1865年，靠造纸起家，后来逐步向胶鞋、轮胎、 电缆等领域扩展。20世纪80年代，诺基亚发展成为一家手机制造商，开始在手机市场叱咤风云。
诺基亚在数字手机时代的成功，也源于它及早地发现了电信市场的潜力，推出了创新的产品服务，并且坚持品质创新。
2007年，苹果推出第一款iPhone手机，产品不够完美。那时候的诺基 亚也许并没有把苹果看在眼里，认为iPhone无非是东拼西凑，把一些已有技术进行了重组。或许诺基亚内部也有人尝试去做智能手机的探索，但此时的诺基亚面临一个窘境，如果研发智能手机，那么原有数字手机市场会遭遇冲击。这一举动意味着，诺基亚要自己革自己的命。另外，原有的思维方式、 机制流程等都不支持创新。因此诺基亚就只能眼睁睁看着苹果不断推出创新产品。
到iPhone4推出的时候，苹果的智能手机技术趋于成熟，诺基亚手机此时想要追赶，已深感乏力。2011年第二季度，诺基亚全球手机销量第一的地位被苹果及三星双双超越；2013年，微软收购诺基亚手机部门，诺基亚从此退出手机市场；2016年，微软又将诺基亚功能手机业务出售给芬兰HMD公司和富士康子公司富智康。
2007年的诺基亚手机肯定没有想到，自己会在7年后沦落到被人卖来卖去的命运，而整个母公司也因此受到了重创。在“创新者的窘境”里，诺基亚手机没能打赢翻身仗。
当一个企业做到了一定市场规模，它会思考如何让组织更优化，提升效率，组织管理、产品服务各方面都是为这个目标而展开。这样一来，企业就很容易陷入“创新者的窘境”，它每天思考的是如何降低各部分成本，用最低的代价去创造原有的产品，让整个流程变得更成熟流畅。这时候，企业忽略了创新，不愿意去承担风险，最后陷入困局，无力自救。
而另一边，苹果iPhone完成的是“颠覆性创新”过程。1997年，哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”概念。在颠覆性创新的概念里，那些成为大企业的公司，很难持续引领下一个潮流，在新技术来临的时候，它们会被 一个同行业的小企业或者其他行业的外来者打败。
从理论上来讲，行业内的公司和新创业者同样面临创新的机遇和风险。
但从实践上来说，新创者更有优势，因为新入者更加大胆和无所顾忌，不会面临新旧取舍的纠结，也不用去改变原有组织方式和管理方式。
从现实来看，大量颠覆性创新的出现，往往是由局外人创造的，而不是大公司本身去完成的。大公司完美的管理、流程效率，与创新思维是相悖的。这时候，鼓励创新的有效做法，是让那些创新的机构，拥有相对独立的办公室、文化、考核制度。千万别用原有方式要求创新，限制自由以及过多的干涉不会有理想的结果。
当然，在鼓励创新的时候，要注意到创新的高风险问题。中国风险投资成功的概率，也就10%左右，大量的投资都是亏损的。但如果成功，高收益就可以对冲高风险，拥有10倍或者更高的回报。
